Actividad 5 – Bitácora

En qué consiste el proceso de “Dirección” y cuáles son los niveles de “Dirección”

La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administrativos con sus subordinados. Para lograr la eficiencia en la planeación y en la organización, se debe orientar a las personas mediante las habilidades de comunicación, trabajo en equipo, motivación y liderazgo.

La dirección es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características, no puede contemplarse como una etapa aislada [1].

La dirección es un proceso complejo en el que se manifiesta una estrecha relación e interacción, así como una influencia simultánea entre el objeto de dirección y el subsistema dirigido orientada hacia el logro de los objetivos previstos, analizados en el tiempo y condicionadas por los roles productivos.

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Figura 1 – Niveles de dirección

Tipos de Dirección

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:

  1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
  2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
  3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.
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Figura 2 – Tipos de dirección

Importancia del  “Liderazgo” como parte esencial del management en las organizaciones modernas

Liderazgo

buen-liderazgoEl liderazgo, junto con la “gestión del cambio”, ha sido, probablemente, el tema mas recurrente en la bibliografía sobre “management” en las últimas tres décadas. Se reconoce en la presentación del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010) cuando se expresa: “… hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa. Después, esta fué bruscamente desplazada por el liderazgo…”.

Pero, hay algo nuevo detrás de esta palabra ; para algunos, liderazgo, es la nueva filosofía de la dirección. Incluso algunos profesores han vaticinado que el liderazgo sustituirá al propio “Management”. Terrible error, Nada sustituirá al Management.

El Management se desarrollará y enriquecerá en cuanto a sus técnicas y a la aplicación de las mismaManagement-Word-Cloud-672x372s, porque nada es inmutable. Pero controvertir liderazgo con Management es algo insólito, porque la definición más válida de lo que es Management, es la que ha escrito recientemente el Profesor Peter F. Druker, reconocido por la comunidad empresarial como el forjador de la ciencia del Management, es la siguiente:

Se compone de dos grandes funciones; la primera es definir la Misión de la empresa, y ésta es la parte  emprendedora y la segunda consiste en movilizar todos los recursos de la organización, especialmente los recursos humanos, en el logro de la Misión,  esta segunda función es la de liderazgo.

Management no es manipulación; Management es el arte de aprovechar íntegramente todos los recursos. Lo que sucede hoy es que el buen Management necesita potenciar tanto la parte emprendedora como la parte de liderazgo.

También es necesario entender que en los tiempos actuales ya está caducado el concepto “Mandar, dirigir y controlar”. En realidad, en los tiempos anteriores, con una organización basada en principios de Taylor y de Fayol, el poder y el liderazgo estaban relacionados con la jerarquía, como ocurre en el Ejército convencional. Cuando más arriba en el organigrama, más poder y más “liderazgo”.

Hoy, en la sociedad del conocimiento, no se puede dirigir una empresa desde la perspectiva del poder. La nueva clase directiva y profesional no funcionan por la sumisión y el ciego respeto de la jerarquía.

 

El liderazgo es parte esencial del management y no algo nuevo o distinto

Desde otra perspectiva, todas las organizaciones deben incrementar el Liderazgo, pero un liderazgo cimentado en la fuerza moral y el respeto profesional sin trampas ni manipulaciones.


Explicitar en qué consiste la teoría del “Liderazgo Situacional”

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha desarrollado y estudiado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Se refiere a cuando el líder o gerente de una organización debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores que están tratando de influir. Con el liderazgo situacional, le corresponde al líder cambiar su estilo, no el seg
uidor a adaptarse al estilo del líder. En el liderazgo situacional, el estilo puede cambiar continuamente para satisfacer las necesidades de los demás en la organización en función de la situación.

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Figura 3 – Liderazgo Situacional

Elementos fundamentales en el proceso de dirección:

La motivación

La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Inciuye factores que ocasionan, canalizan y sustentan
la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso
administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado
en el conocimiento de “qué hace que la gente funcione”. La motivación y el
motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto
entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo
y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de
escribir.

Teorías de la motivación

Mc Gregor, Teoría X y Teoría Y: El humanismo industrial representado por Douglas Mc Gregor quien es el expositor de la teoría X y la teoría Y. Hay organizaciones que se manejan bajo los supuestos del enfoque clásico de la administración o teoría X. En cambio hay también un enfoque conductista o teoría Y, que implica un reconocimiento de la capacidad y de la potencialidad del hombre, porque no solo le agrada el trabajo sino que también es capaz de autodirección y autocontrol.

El enfoque clásico se caracteriza por un tipo de organización con líneas de autoridad bien definidas, una clara división del trabajo, responsabilidades bien delimitadas y una concepción del hombre hedonista, calculador, competitivo y perezoso. El modelo tradicional o teoría X se basa en la amenaza y en los incentivos económicos para mejorar la eficiencia, desarrollando al máximo las capacidades de trabajador.

La teoría Y afirma que las personas son motivadas por un conjunto complejo de variables tales como: reconocimiento, satisfacción de las necesidades sociales y económicas, realización e innumerables factores individuales.

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Figura 4 – Teoría Mc Gregor

Maslow – Teoría de la pirámide o Jerarquía de necesidades: Esta teoría desarrollada por Abraham Maslow, explica la conducta humana admitiendo que las personas son motivadas a satisfacer ciertas necesidades, ubicadas en un orden jerárquico.

El esquema afirma que las necesidades aún no satisfechas pueden ser causa de conducta; en caso contrario una necesidad satisfecha deja de ser motivante.

Esta teoría sostiene que las necesidades humanas se ordenan en una jerarquía de relativa importancia que determina la conducta humana. Las personas son motivadas a satisfacer las necesidades que son más importantes para ellas, antes que aquellas que satisfacen un alto nivel de necesidad.

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Figura 5 – Pirámide de necesidades de Maslow

Herzberg – Teoría de factores higiénicos y factores motivacionales:  Esta teoría desarrollada por Friederick Hersberg quien se interroga sobre cuáles son las necesidades del personal que conducen a las satisfacciones en el trabajo. Hay dos clases distintas de factores: los que conducen a la insatisfacción o factores higiénicos y los que conducen a la satisfacción o motivadores.

Dentro de los factores de higiénicos se encuentran las políticas de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, el estilo de la administración, las condiciones de trabajo, la remuneración y la seguridad en el empleo. Se vinculan con las necesidades fisiológicas, las necesidades de seguridad y las necesidades sociales de Maslow.

Dentro de los factores motivadores están el éxito, el reconocimiento, la posición dentro de la organización y la sociedad, el trabajo mismo, la responsabilidad y la posibilidad de desarrollo. Se vinculan con las necesidades de estima y autorrealización de Maslow.

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Figura 6 – Teoría de Hezberg

La comunicación

La comunicación es el fluido vital de una organización y los errores de comunicación han producido, en más de una organización, daños equivalentes a los de una lesión cardiovascular. En Hallmark, Hockaday y sus compañeros siguieron la pista del oneroso proceso del diseño de tarjetas hasta llegar a un sistema de comunicaciones que (seguramente por algún motivo bien válido en su momento) daba mayor importancia a la comunicación dentro de los departamentos que a aquella entre departamentos. Algo que resulta aparentemente tan sencillo como la ubicación física donde trabajan las personas, al parecer, ha significado una enorme diferencia. Hallmark tuvo la suerte de contar con gerentes capaces de diagnosticar el problema de la comunicación y corregirlo. Sin una comunicación efectiva entre las partes, el patrón de las relaciones, dentro de lo que llamamos organizaciones, no le servirá de mucho a nadie.

Proceso

La aptitud y la experiencia con que un supervisor comunica está en proporción directa con su aptitud y su experiencia como administrador. Cuando mejor comunica, mejor supervisa.

Al administrar su sector, un supervisor necesita comunicarse con sus empleados para lograr que estos trabajen con un equipo, explicarles el trabajo a realizar, discutir como hacerlo, demostrarle como hacerlo, etc. Deberá dar órdenes o directivas a sus empleados, describiendo lo que espera que hagan y qué espera de ellos.

Las comunicaciones no solo permiten unir a un grupo de empleados para que trabajen en equipo, también contribuyen a unir varios componentes de una organización. Sin comunicaciones, por ejemplo, el sector encargado de las ventas ignoraría qué debe vender, producción no sabría qué y cuanto producir y finanzas ignoraría la cantidad de dinero necesaria para hacer funcionar al conjunto de la organización. En todas las organizaciones, la comunicación sirven para transmitir información de una persona a otra, de tal manera que ambos sepan qué debe hacerse. La comunicación contribuye también a formar una opinión buena, o mala sobre un empleado. A través de la comunicación la gente se motiva para realizar ciertas tareas y las comunicaciones ayudan también a orientar al individuo en su medio ambiente económico y social. Todos estos tipos de comunicaciones integran una parte importante en la tarea de supervisar a los empleados.

Canales  

Un buen supervisor no sólo necesita escuchar las palabras que le está diciendo un emcanalespleado: también debe trabajar con él para entender el significado que el empleado asigna a sus palabras. Resulta fácil poner la mente en blanco o escuchar con un oído solamente, cuando se tienen otras cosas que hacer o se supone que hay que pensar en temas más importantes. A veces, cuando otros nos hablan podemos pensar que no estamos interesados en lo que dicen o no prestamos especial atención a las palabras. Cuando en estas condiciones se reciben ideas, lo más probable es que se pierda el contenido del mensaje.

Barreras

Hay muchas barreras que obstaculizan e impiden el flujo de comunicación entre la gente. Estos obstáculos a la comunicación no sólo pueden resultar onerosos, en dinero y tiempo, para la empresa; también pueden provocar la pérdida de empleo, crear malentendidos que terminan mellando la efectividad operativa del grupo de trabajo y perjudicar severamente la moral. Debido a estas consecuencias de las comunicaciones deficientes el supervisor debe estar en condiciones de reconocer y superar las barreras  que le pueden provocar un distanciamiento de sus empleados.

Las palabras que se usan, como ya se mencionó anteriormente, pueden provocar una quiebra en la comunicación. El status puede ser también una barrera: un empleado que oye a su supervisor hablar sobre los objetivos de producción y ventas puede estar evaluando lo que oye en relación con sus propios antecedentes y situación personal. También puede creer que el supervisor no lo entiende ni comprende sus necesidades debido a que nunca estuvo en la situación por la que está atravesando. Como consecuencia de esto puede no escuchar o por lo menos prestar escasa atención a lo que está oyendo.

Cuando las comunicaciones se realizan a distancia también hay lugar a malentendidos, las conversaciones telefónicas, por ejemplo, no son eficaces como las conversaciones cara a cara, debido a que no pueden advertirse gestos, expresiones y otras señales que pueden contribuir a comunicar el verdadero significado de un mensaje. Y en la medida que no pueden advertirse estos auxiliares de la comunicación, tampoco se está condiciones de preguntar o aclarar significados que sólo se aprenden en la conversación cara a cara.

A veces el supervisor puede tener prejuicios hacia otra persona, por ejemplo, tener preconceptos sobre las aptitudes de determinado empleado, permitiendo que estos preconceptos obstaculicen una versión completa y acertada del hombre. El supervisor, por ejemplo, puede decir: “Es probable que usted no entienda esto, de todas maneras se lo voy a explicar”. El empleado, sabiendo que el supervisor no tiene confianza en su capacidad de entender, como lo confirma la declaración previa, hará pocos esfuerzos por entender efectivamente.

También el supervisor puede bloquear la comunicación diciendo a su empleado: “De donde sacó esta idea?”. Es imposible poner en práctica su propuesta”. Con esta respuesta, hasta la posible buena idea, junto con la comunicación, habrán de morir instantáneamente.

Otra barrera para una efectiva comunicación puede surgir a partir de una actitud de sábelo todo o de una posición contraria, fundada en una generalizada creencia de minusvalía. Una persona puede considerarse haber llegado a tal nivel de conocimientos, tan superior, como para creer que los otros no están en condiciones de comprender lo que su jefe intenta decirle. En ambos casos se crean barreras para la comunicación.

Rol del jefe

Definición de Minstzberg del papel de la comunicación en tre roles gerenciales:
1 . Los gerentes, en sus roles interpersonales, actúan como cabeza visible· y líderes de su  nidad organizativa e interactúan con empleados, clientes, proveedores y compañeros de la organización. Mintzberg cita estudios que indican que los gerentes pasan alrededor del 45 por ciento de su tiempo dedicado a contactos con compañeros, alrededor del 45 por ciento con personas ajenas a sus unidades y sólo alrededor del 10 por ciento con sus superiores.
2. Los gerentes, en sus roles informativos, buscan que sus compañeros, empleados y  demás contactos personales les proporcionen información sobre casi todo aquello que pudiera afectar su trabajo y responsabilidades. Asimismo, difunden información interesante o importante a cambio. Además, proporcionan información sobre su unidad, en general, a proveedores, compañeros y grupos relevantes ajenos a la organización.
3. Los gerentes, en sus roles decisorios, ponen en práctica proyectos nuevos, manejan anomalías y asignan recursos entre los miembros y los departamentos de sus unidades. Los gerentes toman algunas de sus decisiones en privado, pero incluso éstas se fundamentan en información que les ha sido comunicada.
A su vez, los gerentes tienen que comunicar dichas decisiones a otras personas.

Grupos de Trabajo

grupoUn equipo se define como dos o más personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. 10 En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy existen equipos que tienen características de los dos.

Características

  • Tienen un fin y un objetivo común.
  • Dispone de medios materiales propios.
  • Cada persona responde individualmente.
  • Sus miembros tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios).
  • Cada persona tiene una manera particular de funcionar.
  • La cohesión, no tiene por qué ocurrir en el grupo de trabajo.
  • Se estructura por niveles jerarquicos.
  • Tienen autonomía de decisión.

Factores que influyen en su comportamiento

  • Tamaño: El rango del tamaño de un grupo puede ser desde dos miembros hasta un límite normal de trece a dieciséis.
  • Roles: Las personas asumen una serie de roles, es decir el conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular.
    • Roles de tarea.
    • Roles de mantenimiento.
    • Roles individuales.
  • Normas: Son reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por los miembros del grupo.
    • Fundamentales.
    • Periféricas.
  • Metas: Los miembros de los grupos de trabajo comparten metas que se centran en el desempeño y metas de la organización.
    • Metas formales.
    • Metas informales.
  • Cohesión: Es la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo.
  • Liderazgo: Es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerce una influencia positiva entre sus miembros.
  • Ambiente Externo: El ambiente externo puede influenciar a cada uno de los factores anteriores.

 

Funciones del jefe

Una de las características del supervisor efectivo es que desarrolla el trabajo de grupo; su supervisión está centrada en el grupo,  tanto como centrado en el empleado. Likert describe al supervisor centrado en el grupo en la siguiente forma: “Se empeña en crear y mantener en su grupo un profundo sentido de responsabilidad para alcanzar sus propias metas y para cumplir con sus obligaciones hacia la organización”.

El líder ayuda a proporcionar al grupo el estímulo que se origina de una insatisfacción inquieta. Descorazona la complacencia y la aceptación pasiva del presente. Ayuda a los miembros a tener conciencia de las nuevas posibilidades, de valores más importantes y de metas más significativas.

El líder es una fuente importante de entusiasmo hacia el significado de la misión y de las metas del grupo. Considera las tareas del grupo como algo lo suficientemente importante, significativo y difícil como representar un desafío.

Como una guía general para su comportamiento de liderato, el líder comprende y usa con sensibilidad y habilidad el principio de las relaciones de apoyo.

Las relaciones de apoyo con un grupo son similares a la usadas con los individuos. A través del ejemplo que da, el supervisor puede impulsar a los miembros del grupo a ser tolerantes con las actitudes y comportamientos de los otros miembros están en posibilidad de comunicarse entre sí en una forma amistosa y constructiva. El superior que puede desarrollar un clima psicológico, que haga surgir lo mejor de cada individuo y que lo impulse a subordinar sus intereses egoístas en bien del grupo, ha alcanzado uno de los objetivos más importantes de la supervisión. La habilidad para alcanzar este objetivo, depende en parte de la habilidad del supervisor a las necesidades de los miembros individuales del grupo y de su habilidad para orientar a los miembros hacia la construcción de relaciones mutuas cálidas y afectivas. En un grupo en el cual los individuos tienen relaciones maduras entre sí y sentimientos de responsabilidad hacia el grupo y la organización más amplia, es posible que el supervisor permita que el grupo goce de los beneficios de su participación en el papel de liderato.

Principios de delegación para la toma de decisiones

  • Seleccione a la persona adecuada para el trabajo adecuado, revise la tarea cuidadosamente con el colaborador para asegurarse de que el comprende lo que debe hacer.
  • Establezca metas y pasos intermedios si es necesario
  • Mantenga buenas comunicaciones durante el desarrollo de la tarea.
  • Averigüe y asegúrese tan frecuentemente como sea necesario si el colaborador no esta teniendo dificultades con el proyecto asignado.
  • De todo el apoyo necesario al empleado.
  • Anime al empleado a trabajar con independencia.

Obstáculos para la delegación:

  • Temor por parte del jefe a perder el control, por la autoridad delegada.
  • Falta de tiempo por parte del jefe para la instrucción y entrenamiento.
  • Convencimiento del jefe de que ya a delegado suficiente.
  • Falta de espíritu de colaboración o incapacidad por parte del delegado para llevar adelante la asignación.
  • Falta de apoyo por parte del jefe.
  • Nadie lo hace mejor que yo

 

Mapa Conceptual

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Figura 7 – Mapa Conceptual de contenidos

Bibliografía

[1] https://es.slideshare.net/Javesal/1-proceso-de-direccin

[2] James A Stoner – R. Edward Freeman – Daniel R. Gilbert Jr.: Administración. Sexta Edición. Editorial: Pearson – Prentice Hall

[3] Imagen de teoría Mc Gregor http://blogderuth123.blogspot.com.ar/2008/08/administracion.html

[4] Imagen de teoría Maslow http://adeppsicologia.com/2016/12/27/la-teoria-de-la-piramide-de-maslow/

[6] Imagen de teoría Herzberg https://www.engrade.com/wikis/page-print.php?itemid=300000000422657&pageid=1

[7] Trabajo Final de Graduación de la Carrera de Técnico Administrativo Contable Impositivo http://www.biblioteca.unlpam.edu.ar/rdata/tesis/e_guzmot353.pdf

[8] Material de lectura de: Universidad Nacional del Nordeste – Carrera de Especialización en Gerencia y Vinculación Tecnológica – Materia “Gestión de Recursos Humanos”.

 

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