Actividad 3 – Bitácora

Modelo de las 7 s

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Firgura 1 – Modelo de las 7 s

Haciendo una analogía con el cuerpo humano podemos decir que: el estilo es la cara de la organización, el personal es la columna vertebral, las habilidades son el conocimiento, los valores compartidos son el corazón, los sistemas la sangre fluyendo y la estrategia es el cerebro.


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Figura 2 – Cuadro de Mando Integral

8 aceleradores de kotter

Establecer un sentido de urgencia

Para que ocurra el cambio, toda la empresa realmente debe desear el cambio. Se debe desarrollar un sentido de urgencia  alrededor de la necesidad de cambio. Esto se puede ver a través de un diálogo honesto y convincente acerca de lo que está pasando en el mercado y con su competencia. Si mucha gente empieza a hablar acerca del cambio que propone, la urgencia puede construirse y alimentarse a sí misma. Kotter sugiere que, para que el cambio ocurra con éxito, el 75% de los directivos y gerentes de la compañía deben “comprar” el cambio. Es decir, se debe trabajar duro en este primer paso, invirtiendo mucho tiempo y energía en la construcción de una urgencia antes de pasar al siguiente paso.

Crear la coalición guía

Se debe convencer a la gente de que el cambio es necesario. Esto implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de gente clave dentro de la organización. Gestionar el cambio no es suficiente. También tiene que liderarlo. Para liderar el cambio, debe reunir una coalición o equipo de personas influyentes cuyo poder proviene de una variedad de fuentes, incluyendo los puestos que ocupan, status, experiencia e importancia política. Una vez formada, su “coalición” necesita trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad del cambio.

Desarrollar una visión y estrategia

Al empezar a pensar en un cambio, probablemente habrá muchas grandes ideas y soluciones dando vueltas. Vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas vean por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directivas que les son dadas cobran más sentido.

Comunicar la visión de cambio

Lo que haga con la visión después de crearla determinará su éxito. Su mensaje posiblemente encuentre fuertes competencias en las comunicaciones diarias dentro de la empresa, por lo que debe comunicar frecuentemente y con fuerza, e incluirla dentro de todo lo que haga.

No hay que limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar su visión. Se debe hablar de la visión cada vez que pueda. Hay que usar diariamente la visión para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando la visión se mantenga fresca en la mente de todos, ellos la recordarán y actuarán en respuesta a ella.

Dar poder a los empleados para una acción amplia

Se debe poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar constantemente las barreras que existan, por ejemplo, existencia de procesos o estructuras que están en el cambio o alguien que se resista al cambio. La eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que usted necesita para ejecutar su visión y puede ayudar a avanzar en el cambio.

Generar resultados en el corto plazo

Nada motiva más que el éxito. Por lo tanto al crear metas a corto plazo y no solo un objetivo a largo plazo, se está persiguiendo que cada pequeño logro sea posible, con poco margen de fracaso. Por lo tanto el equipo de trabajo debe trabajar muy duro par alcanzar los objetivos, pero cada victoria de corto plazo es un motivador para todo el personal.

Consolidar logros y producir más cambio

Muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo.

El lanzamiento de un nuevo producto utilizando un sistema completamente nuevo está muy bien. Pero si puede lanzar 10 productos nuevos, eso significa que el nuevo sistema funciona. Para llegar a esa décima victoria, deberá seguir buscando mejoras.

Cada victoria proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar.

Anclar los nuevos enfoques en las culturas

Los cambios deben formar parte del núcleo de la organización. La cultura corporativa a enudo determina qué hacer, por lo que los valores detrás de su visión deben mostrarse en el día a día. Los esfuerzos continuos para garantizar el cambio se deben ver en todos los aspectos de la organización. Los líderes de su empresa deben seguir apoyando el cambio. Esto incluye el personal existente y los nuevos líderes que se vayan sumando. Si se pierde el apoyo de estas personas, podría terminar donde se empezó.

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Figura 3 – 8 aceleradores de Kotter

Mapa Conceptual

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Bibliografía

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