Actividad 2 – Bitácora

Tipos de estrategias:

a) Estrategia corporativa: La estrategia de nivel corporativo es formulada por la alta dirección para vigilar los intereses y las operaciones de organizaciones que están compuestas por más de una línea de negocios. En este nivel, las preguntas básicas son: ¿en qué tipo de negocios se debe comprometer la compañía? ¿cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? y ¿cómo se deben asignar los recursos para alcanzar estas metas? Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

b) Estrategia competitiva: Tiende a obtener un desempeño financiero superior a través de un posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja sostenible respecto de los competidores de la empresa. Se espera que los directivos de negocios formulen y pongan en práctica acciones estratégicas congruentes con las directrices generales de la corporación y restringidas por los recursos asignados a la unidad de negocios en particular.

c) Estrategias funcionales o divisionales: no solo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios, sino que constituyen también, los receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.

cuadroCompDeEstrateg
Figura 1: Cuadro comparativo de los tipos de estrategia extraído de “Estrategias para el liderazgo competitivo”

Misión, Visión y Valores:

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Figura 2: Misión, Visión y Valores

La misión (en ocasiones también llamada propósito) es la respuesta a la pregunta:¿cuál es nuestro negocio?, ¿en qué negocio estoy? Los principales objetivos son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa.

La visión también determina la dirección de la organización al responder a la pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?

Los valores Son aspectos importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la dirección de la compañía.

 

ADIDAS
Figura 3: Ejemplo de misión, visión y valores de Adidas.

El análisis estratégico que es la parte previa a la decisión debe tener en cuenta tres niveles de análisis: el análisis del entorno, de la cultura y los grupos de interés, y el análisis interno:

ENTORNO:

El modelo PESTEL (El Acrónimo inicial fue PEST, aunque también es conocido como ETPS o STEP)

PESTEL
Figura 3: Modelo PESTEL

Ejemplo Sector Textil España

Factores Políticos: España es un país soberano, miembro de la Unión Europea, constituido en Estado social y democrático de derecho y cuya forma de gobierno es la monarquía parlamentaria. Por otro lado, es un país marcado por los nacionalismos donde además del castellano hay más lenguas cooficiales como el Gallego, el Euskera o el Catalán; un punto a tener muy en cuenta ya que las obligaciones que deben cumplir las empresas a nivel nacional son, por ejemplo, la señalización de rótulos y carteles en los distintos idiomas oficiales o la posibilidad de atender a los clientes en los diferentes idiomas. Actualmente gobierna el Partido Popular, con una política enfocada a reducir el desempleo y aumentar la creación de empresas (apoyo a los emprendedores).

Factores Económicos: La deuda pública en España se sitúa, en el primer trimestre de este año, en 989.925 millones de euros. Esta cifra supone que la deuda alcanzó el 96,80% del PIB en España. Además, presentaba en esta fecha un déficit de 4.954 millones de euros. La tasa de paro es el principal problema en la economía del país, ya que representa el 24,4%, aunque es un 1,2% menor al año 2013.

Factores Sociales: Para 2015, los créditos destinados a servicios sociales y promoción social ascienden a 1.943,88 millones de euros, lo que supone un incremento del 5,1% sobre 2014. El gasto presupuestado para la política de pensiones en 2015 se coloca en un 3,3% más que el año pasado, mientras que las prestaciones por desempleo caerán un 15% con respecto al presupuesto inicial de 2014. La población cuenta con un salario mínimo de 21,51€/día o 645,30€/mes, y un PIB per cápita en torno a 22.300€ anuales. En España, la esperanza de vida al nacer es de 82,84 años. Por otra parte, en el campo de la educación secundaria, el porcentaje de las personas comprendidas entre 25 y 64 años que han obtenido un título equivalente a éste es del 54%.

Factores Tecnológicos: Diversos estudios señalan que cada vez más son los españoles que cuentan con internet en sus hogares. Se abre todo un mundo de posibilidades donde el número de tiendas de online es muy alto. A la hora de hablar de las oportunidades que ofrece la venta por Internet las más relevantes son: el ahorro de costes, eliminación de los límites de horarios, comodidad para el comprador y seguridad en el pago. Sin embargo, la venta online también tiene ciertos problemas que se pueden solventar: no se puede probar artículos como por ejemplo la ropa, hay que cumplir plazos de entrega, se necesita conexión a la red, el medio de pago por Internet aún genera desconfianza en los consumidores y no hay trato personalizado. Según el estudio de EAE Business School, Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía y Comunidad Valenciana son las que más invirtieron en I+D+i, con 3.400, 2.900, 1.400, 1.400 y 1.000 millones de euros respectivamente. La suma de estas cinco inversiones supone el 77,2% del gasto total en actividades innovadoras en España.

Factores Ecológicos: España forma parte de los diez países cuyas políticas tienen un mayor desempeño ambiental, concretamente ocupa el puesto séptimo, según el EPI (Environmental Perfomance Index) 2014. Presenta poca contaminación de las aguas (el 75% de las personas dicen estar satisfechas con la calidad del agua), así como una calidad del aire bastante buena en comparación a otros países desarrollados. A su vez, es el segundo país de la Unión Europea con mayor superficie forestal (tan solo detrás de Suecia), con 27,7 millones de hectáreas.  Del total de la superficie forestal, el 40% (que supone más de 11 millones de hectáreas) se encuentra en zonas protegidas.

Factores Legales: España cuenta con un marco fiscal caracterizado por un IVA del 21% y una imposición sobre los beneficios empresariales del 30% para las grandes empresas y un 25% para las pequeñas y medianas. A partir de enero de 2015 los asalariados soportarán una menor carga fiscal en sus nóminas al aplicarse una rebaja en el IRPF para los dos próximos años. De entrada, los trabajadores notarán entre 20-40 euros más al mes para sueldos medios y medios altos y se elevará hasta los 60-80 euros para las retribuciones más altas (esto podría conllevar un ligero aumento de la actividad económica).

Análisis de escenarios

Es un proceso de análisis de posibles eventos futuros, considerando los resultados alternativos posibles. Es una herramienta poderosa que puede ser usada para probar la estabilidad de la estrategia de hoy en las organizaciones, desarrollar nuevas políticas para los retos venideros e incrementar las oportunidades de éxito de la organización.

Se basa en el examen de resultados y sus implicaciones. Suele ser realizado como mucho por grupos de 10 a 15 expertos convocados por un líder. Se sugiere que sea realizado tomando como base 4 escenarios cortos.

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Figura 4: Aplicaciones del análisis de escenarios.

¿Cuándo utilizarlo?

  • En situaciones de incertidumbre como en posibles operaciones mercantiles.
  • Asociación entre organizaciones.
  • Resultados de investigación en I+D+i.
  • Organizaciones con futuro incierto, expuestas a grandes cambios en el futuro.

Metodología:

El procedimiento permite realizar combinaciones de factores que pueden influir sobre la organización y su resultado y estimar que las situaciones que ocurran en el entorno esten bajo el control de la organización. Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2 elementos previos: Factores clave y las Proyecciones futuras que nos permiten establecer los escenarios:

  1. Factores claves: situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que tienen impacto sobre la organización o sus resultados e influyen sobre el ambiente en que se desarrolla un escenario.
  2. Proyecciones futuras: visualizaciones y planteamientos de las diferentes posibilidades de ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera en que estos pueden presentarse  en el entorno futuro.
  3. Escenarios: la combinación de cada posibilidad de los diferentes factores clave para plantear alternativas de entornos que afecten a la organización.

Ejemplo:

Objetivo: Instalación de la nueva metodología de calidad.

Requerimientos para el cumplimiento del objetivo.

  1. Definición de metodología de Calidad.
  2. Definición de las áreas y procesos que intervienen.
  3. Definición de las personas involucradas.
  4. Procesos de seguimiento y autoridad de calidad.
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Figura 5: Ejemplo de modelo de análisis de Escenario.

El modelo de las 5 fuerzas de  Porter

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Figura 6: Esquema de las 5 fuerzas del modelo de Porter.

Según Porter, la capacidad de una organización para competir en un mercado dado está determinada por los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por cinco “fuerzas” del entorno, cada una de las cuales amenaza a la organización y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. El propósito es encontrarle a la organización un nicho lucrativo y defensible.

Ejemplo Coca Cola Company SA:

Poder de negociación de los proveedores: La mayoría de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son productos básicos como la papa, el sabor, el color, el azúcar cafeína, envases, etc. Así que los insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de precios por este motivo; los proveedores de esta industria son relativamente débiles.

Poder de negociación de los clientes: Los compradores en esta industria tienen poder de negociación, ya que la fuente principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y alimentos es la comida rápida, pequeños negocios, tiendas de alimentos, expendedoras etc. Los márgenes de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cómo los clientes especiales pagan precios diferentes en función de su poder de negociación.

Amenaza de nuevos entradas: Hay muchos factores que hacen que sea difícil entrar en la industria de las bebidas. Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la lealtad, gastos de publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias de la distribución minorista y la cadena de suministro global.

  • Imagen de Marca / Lealtad: Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos alimenticios en las marcas más fuertes y ser amados por los consumidores de todo el mundo. Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza  para conectarse con los consumidores de manera significativa e impulsar el crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaña son una mayor cantidad de clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo. En 2011, Coca-Cola fue declarada la marca más valiosa del mundo según Interbrand y en el 2013 sacó el no menor importante tercer lugar. Esto hace que sea imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las bebidas.
  • Gasto en Publicidad: Coca Cola tiene campañas de publicidad muy efectivas, su publicidad también representan las culturas de diferentes países. También patrocinan diferentes juegos y equipos. como así también innumerables programas de televisión y películas. Esto hace el escenario muy difícil a los nuevos entrantes para tener éxito.
  • Red de Embotellado: Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladoras en todo el mundo. Estos acuerdos de franquicia o contratos de embotellador prohíben trabajar con marcas de la competencia. Coca-Cola tiene la red de distribución de bebidas más grande del mundo; consumida en más de 200 países y un promedio de casi 1,6 millones de consumiciones por día. Coca-Cola se vende en restaurantes, máquinas expendedoras y tiendas en más de 200 países. También ha adquirido algunas de las empresas embotelladoras lo que hace difícil para los nuevos jugadores conseguir contratos de embotellador o para construir sus plantas embotelladoras.
  • Distribución al por menor: Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los márgenes de los minoristas. Estos márgenes son sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difícil para el nuevo entrante persuadir a los minoristas de vender sus productos.
  • Global Supply Chain: Coca Cola inició una colaboración para facilitar más de 50.000 pequeños productores de frutas en Kenya Uganda para aumentar su productividad y duplicar sus ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas dentro de la cadena de suministro global para fomentar y desarrollar prácticas más sostenibles a beneficiar a los consumidores, clientes y proveedores.

Amenaza de productos sustitutos: Un gran número de sustitutos están disponibles en el mercado, tales como agua, té, zumos, café, etc. Las otras empresas también se diferencian por marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de estas empresas la industria de refrescos optó por diversificar sus productos. Coca-Cola ofrece una gran gama de productos como el Cola-Cola Cherry, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafeína,  etc.

La industria: La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un duopolio con Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores es demasiado baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene ventaja competitiva a través de las marcas globales bien conocidos y por la consecución de los precios más elevados.

CULTURA:

Entramado Cultural (The Cultural Web)

El entramado cultural es una herramienta para analizar la cultura organizativa, cómo se hacen las cosas en esta organización.El paradigma es el núcleo y está compuesto por los valores, las creencias y los supuestos. Se puede profundizar en él analizando los elementos que configuran en el entramado cultural de la organización.

  • Las historias que se cuentan sobre la evolución de la organización (con sus héroes y villanos, sus éxitos y sus fracasos).
  • Las rutinas y rituales de una organización (horarios, reuniones o formas de relacionarse).
  • Los símbolos (jerarquías, despachos o plazas de aparcamiento).
  • La estructura organizativa formal (organigrama) e informal (personas o grupos clave).
  • El sistema de control y recompensas (resultados, gastos, dedicación, etc.).
  • La estructura de poder dentro de la organización (familias, funcionales, geográficas, etc.).

El entramado cultural y la matriz de los grupos de interés (“stakeholders”) son dos modelos muy adecuados para realizar un análisis interno de la organización.

¿Cuándo? Los diferentes elementos del entramado cultural sirven para analizar la manera de hacer las cosas en una organización. La cultura va a influir sobre las actitudes y los comportamientos individuales de las personas. En cambio, es posible que determinados grupos de personas con expectativas (los llamados “stakeholders”) puedan influir en la estrategia de la organización.

  • Stakeholders externos: clientes, proveedores, reguladores, entidades financieras, etc.
  • Stakeholders internos: propietarios de la empresa. (shareholders), altos directivos, sindicatos, determinados departamentos o personas claves.

¿Cómo? Valorar la importancia de las expectativas de los “stakeholders” es una parte importante de cualquier análisis estratégico interno de la empresa. La matriz es una herramienta para clasificar a las personas y a los grupos en relación con el poder que tienen en el posible interés que muestran en las estrategias de la organización.

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Figura 7: Ejemplo de Entramado Cultural.

ANÁLISIS INTERNO:

Perspectiva basada en Recursos

Las organizaciones son un conjunto de recursos organizados que crecen y tratan de sobrevivir en un entorno de competencia. Estos recursos se pueden clasificar en tangibles (recursos físicos y financieros), intangibles (tecnología, reputación, cultura) y humanos (habilidades, conocimientos, comunicación). Desde esta perspectiva, las organizaciones son combinaciones únicas de recursos (heterogéneos) que difícilmente se pueden trasladar a otra organización (inmovilidad), lo que las convierte en una fuente de ventaja sobre la competencia. Para que estos recursos de la empresa se puedan convertir en una ventaja competitiva sostenible se requiere que cumplan cuatro requisitos: que sean valiosos, raros, difíciles de imitar y de sustituir. Estos recursos de gran valor, escasos y difíciles de copiar, son los que permiten a la empresa obtener sostenidamente mejores resultados que las otras organizaciones, es decir, su ventaja competitiva.

La perspectiva basada en recursos es una aproximación muy útil para poder realizar el análisis estratégico de los recursos y las capacidades de la organización.

¿Cuándo? Para construir una estrategia es decisivo observar los recursos y las competencias de la empresa. No todos los recursos de la empresa son estratégicos, sólo permiten construir una diferencia los que aportan valor, generan altas rentas, y son únicos, difícilmente imitables o sustituibles por la competencia. Las competencias de la empresa es la manera en que se usan o despliegan estos recursos de manera eficiente. Si los recursos son lo que tiene la empresa, las competencias son lo que sabe hacer particularmente bien, lo que lo distingue.

¿Cómo? Este es un proceso dinámico, donde la organización puede desarrollar internamente o adquirir externamente los recursos y las capacidades necesarias para adaptarse  las necesidades cambiantes del entorno. Has recursos y capacidades que no pueden protegerse, creando barreras a su acceso, y el riesgo es que se diluya su valor a medida que se generalizan.

En los inicios del siglo XXI la evolución de los sectores ha propiciado que el conocimiento surja como uno de los recursos estratégicos más relevantes, ya que los recursos físicos cada vez pueden ser más fácilmente imitables o sustituibles.

Cadena de Valor

Según Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas de valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva.

La cadena de valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por diseño, producción, promoción, venta y distribución), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que ésta pasa por cada una de éstas.

La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva

Esta herramienta divide a las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte.

Este modelo teórico propuesto por Michael Porter distingue dos tipos de actividades, las primarias y las actividades de apoyo.

Las actividades primarias son todas aquellas que tienen una vinculación directa con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa del producto. La cadena de valor de Porter hace referencia a cinco actividades primarias: Logística interna, Producción, Logística externa, Marketing y Servicio de Postventa / Mantenimiento. Es decir, todas aquellas actividades que aportan en cada paso mayor valor al producto.

En cuanto a las actividades de apoyo, se corresponden con todas aquellas vinculadas al aprovisionamiento, tareas de infraestructura, recursos humanos y la investigación / desarrollo.

cadena de valor
Figura 8: Ejemplo de Cadena de Valor.

Matriz FODA

El modelo FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Se basa en en análisis de factores internos y externos de la organización:

  • Factores Internos  son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. Aquí se encuentran:
  1. Fortalezas son las capacidades especiales con las que cuenta la organización y por lo que le permite tener una posición privilegiada frente a los competidores. Entre estas capacidades están  los recursos que se controlan, las habilidades que se poseen, las actividades que se desarrollan positivamente.
  2. Debilidades son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a los competidores. Estos factores pueden ser recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
  • Factores Externos  son externas a la organización, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
  1. Oportunidades son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y permiten obtener ventajas competitivas.
  2. Amenazas  son aquellas situación que provienen del entorno y pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Para la creación de una matriz FODA se sigue una serie de pasos:

  1. Se elabora el diagnóstico de la organización, haciendo un listado de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que influyen en la organización.
FACTORES INTERNOS FORTALEZAS

F1

F2

Fn

DEBILIDADES

D1

D2

Dn

FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

O1

O2

On

AMENAZAS

A1

A2

An

  1. Se forma la MATRIZ FODA indicando las cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas
FORTALEZAS(F1,F2,F3,…) DEBILIDADES(D1,D2,D3,..)
OPORTUNIDADES

(O1,O2,O3,…)

Vinculación entre ciertas Fortalezas con Oportunidades permiten definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS(FO). Hace uso de fortalezas para aprovechar oportunidades. Vinculación entre ciertas Debilidades con Oportunidades permiten definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS(DO). Permite disminuir debilidades, aprovechando las oportunidades.
AMENAZAS

A1,A2,A3,…

Vinculación entre ciertas Fortalezas con amenazas permiten definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS(FA). Hace uso de fortalezas para evitar amenazas. Vinculación entre ciertas Debilidades con Amenazas permiten definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS(DA). Permite minimizar debilidades y evitar amenazas
MatrizFoda
Figura 9: Ejemplo de matríz FODA de Inditex S.A.

LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS:

El modelo de las Estrategias Genéricas:

Las Estrategias Genéricas desarrolladas por Porter se dividen en:

  • Liderazgo de Costos la empresa debe tener la capacidad de reducir los costos de cada uno de los eslabones en la cadena de valor, de modo que la disminución en los costos mejore el precio para el consumidor y en consecuencia una mayor participación en el mercado.
  • Diferenciación la empresa debe producir servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.
  • Enfoque o Concentración la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien definidos de población, de productos o geográficos. Esto hace referencia a la segmentación o especialización

A través de estas estrategias una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a sus rivales

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Figura 10: Las 3 estrategias genéricas de Porter, extraído de “Porter”.

El modelo de la matriz Producto – Mercado

La matriz de Ansoff es una herramienta que se usa cuando una empresa toma una decisión de crecer a nivel corporativo y de producto sin tener una decisión muy clara sobre la dirección a seguir. Esta matriz permite encontrar el camino a seguir para alcanzar el objetivo. Esta matriz contiene dos ejes principales, de un lado se representa al producto y por el otro al mercado. Cada eje es dividido en existentes(los actuales) y nuevos(los que están por explotar). Del cruce de estos ejes podemos obtener diferentes estrategias o caminos a seguir

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Figura 11: El modelo de la matriz Producto – Mercado

El modelo del BOSTON CONSULTING GROUP para el análisis de la cartera de negocios (Portfolio Analysis)

El modelo BCG(Boston Consulting Group) nos permite identificar en que empresas o unidades estratégicas de negocio, la empresa debería potenciar, desinvertir o abandonar. Esta matriz es representada mediante una matriz de 2×2 junto a una imagen representativa en cada cuadrante. El eje vertical en la matriz hace referencia al crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal es la cuota de mercado.

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Figura 12: Matriz del Boston Consulting Group.

Por medio de esta matriz podemos obtener una manera muy visual de un planteamiento estratégico para las unidades del negocio, como así también información útil para priorizar recursos sobre estas unidades.

El LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO (LEAN CANVAS)

Un modelos de negocios puede ser descrito a través de nueve bloques que muestran la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero. Los nueve bloques cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El modelo de negocios es como el plano para una estrategia a implementar a través de las estructuras de la organización, sus procesos y sistemas. Estos bloques son:

  • Segmento de Mercado este bloque define los diferentes grupos de personas u organizaciones que a la cual una empresa apunta a alcanzar y servir.
  • Proposiciones de Valor describe el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de clientes específico.
  • Canales describe como la empresa se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor.
  • Relaciones con los clientes describe los tipos de relaciones que una empresa establece con un segmento específico de mercado.
  • Fuente de Ingresos representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado
  • Recursos Claves describe los más importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocio.
  • Actividades describe las cosas más importantes que una empresa debe hacer para que un modelo de negocio funcione.
  • Sociedades Claves describe la red de suplidores y socios que hacen que un modelo de negocios funcione.
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Figura 13: Modelo de Lienzo Canvas.

MAPA CONCEPTUAL

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Referencias:

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